O que eu faço agora? O ciclo de vida da startup

Semana passada recebi uma ligação de Patrick, um ex-aluno de quem eu não havia ouvido falar há oito anos. Ele é agora CEO de uma companhia e queria conversar sobre o que ele admitia ser um “problema de primeiro mundo”. Tomando café da manhã, ele me atualizou sobre sua vida desde a faculdade (dois empregos em startups que não eram como CEO), mas ele queria conversar sobre sua terceira startup – a que ele e seus co-fundadores haviam criado.

“Estamos com 70 pessoas, tivemos US$ 40 milhões de renda este ano e devemos atingir um equilíbrio no fluxo de caixa neste bimestre”. Parecia que ele estava vivendo o que todo mundo sempre sonhou. Eu tentava entender o porquê de estarmos nos encontrando. Mas então ele me contou sobre as decisões difíceis que teve que tomar, as mudanças radicais que realizou e até mesmo sobre quando ele teve que demitir seu melhor amigo. Tudo isso para chegar onde ele chegou no crescimento. Ele passou por maus bocados.

“Eu cheguei até aqui”, ele disse, “e meu Conselho Administrativo disse que apostava em mim para atingir mais escala. Vou dobrar o número de funcionários nos próximos três bimestres. O problema é saber qual livro fala sobre a vida das startups. Havia muitos livros sobre o que fazer como uma startup, e muitos sobre o que fazer quando se está gerindo uma companhia grande e de capital aberto, mas não há nada que descreva como lidar com os problemas relacionados a uma empresa em pleno crescimento. Sinto que temos dirigido sem um mapa. O que eu deveria estar lendo/fazendo”?

Expliquei ao Patrick que startups passam por uma série de estágios antes de se tornar uma grande companhia.

Busca

NESSE PRIMEIRO ESTÁGIO, O OBJETIVO DE UMA STARTUP É BUSCAR UM MODELO DE NEGÓCIOS REPRODUZÍVEL E ESCALÁVEL.

Isso normalmente requer múltiplas interações e mudanças radicais para encontrar o produto e o mercado ideais – o casamento certo entre o que você está construindo e quem irá compra-lo.

Você vai perceber que está pronto para sair do estágio Busca quando você tiver a validação de seus consumidores:

• Você encontrou um canal de vendas que se combina como o cliente quer comprar e os custos de usar esse canal são compreendidos.
• Vendas (e/ou aquisição por consumidores em um mercado multifacetado) se tornam alcançáveis por meio de uma força de vendas (ou efeito em rede, ou efeito viral), sem esforços heroicos dos fundadores.
• Aquisição e ativação por clientes são compreendidas e Custos de Aquisição dos Consumidores (CAC) e Valor de Tempo de Vida (Customer Lifetime Value ou LTV ou CLV, em inglês) podem ser estimados para os próximos 18 meses.

Startups no modo Busca têm poucos processos e muito “faça o que tiver que ser feito”. O tamanho da companhia normalmente é menor que 40 pessoas e pode ser financiado por meio de uma rodada inicial de investimentos, ou uma Série A.

A maioria das startups morre aqui.

Construção

Ao atingir cerca de 40 pessoas, uma empresa precisa se transformar em uma que possa ganhar escala por meio do crescimento de clientes/usuários/pagantes em uma taxa de crescimento que a permita:

• Atingir um fluxo de caixa positivo (fazer mais dinheiro do que gasta); e/ou
• Gerar usuários em uma taxa que possa ser monetizada

INFELIZMENTE, QUANDO VOCÊ CONTRATA MAIS PESSOAS, A CULTURA INFORMAL DO “FAÇA O QUE TIVER QUE SER FEITO” (QUE FUNCIONOU TÃO BEM COM MENOS DE 40 PESSOAS) SE TORNA CAÓTICA E MENOS EFETIVA.

Agora, a organização precisa implementar sua cultura, treinamento, administração de produtos, processos e procedimentos (por exemplo, escrever o manual de recursos humanos, o plano de vendas, os relatórios de gastos, as diretrizes de branding, etc.).

Essa fase Construção tipicamente começa com cerca de 40 empregados e dura até, pelo menos, esse número subir para 175. Em alguns casos, chega até 700 empregados. Startups financiadas por fundos de investidores geralmente têm uma Série C ou D, ou outras rodadas de investimento nessa fase.

Crescimento

Na fase Crescimento, o negócio já atingiu liquidez (uma abertura de capital, ou foi comprado, ou foi incorporado a uma companhia maior) e cresce por meio de processos reprodutíveis. A totalidade dos processos e procedimentos dos Indicadores-Chave de Performance (KPIs, em inglês) está implementada.

Sorte que você não é o ex-CEO

Eu evidenciei ao Patrick que ele estava no meio da transição da Busca para a Construção. E eu sugeri que ele tinha sorte de encontrar esse problema em uma startup do século XXI, em vez de uma ou duas décadas atrás. No passado, quando startups financiadas por empresas de capital de risco diziam a seus investidores que haviam encontrado um modelo de negócios lucrativo, a primeira coisa que eles começavam a fazer era procurar um “executivo operacional” – em geral alguém com MBA que poderia agir como o “adulto” responsável e tomar as rédeas da transição da Busca para a Construção. A crença era a de que a maioria dos fundadores não poderia adquirir as habilidade rápido o suficiente para direcionar a companhia por meio dessa fase. A boa notícia é que essas empresas de capital de risco estão começando a apreciar o valor de manter os fundadores em seus postos.

Lembrei Patrick de que a realidade era que startups são inerentemente caóticas. Como fundador, ele fez com que a companhia chegasse à fase Construção porque ele foi capaz de pensar criativamente e independentemente.

AS CONDIÇÕES-BASE MUDAM TÃO RAPIDAMENTE, QUE O ELABORADO PLANO DE NEGÓCIOS ORIGINAL TORNOU-SE IRRELEVANTE.

Ele administrou caos e incerteza, e tomou ações em vez de esperar que alguém em seu conselho de administradores o dissesse o que fazer. Suas decisões mantiveram a empresa longe do fracasso.

Agora, Patrick teria que fazer mudanças radicais para si próprio e para a companhia. Nessa fase de Construção, ele teria que focar em como começar atentamente a instituir as coisas que ele relevou na fase de Busca. Ele deverá construir sua organização em termos de treinamento, de padrões de contratação, de processos de venda e de programas de compensação, tudo isso enquanto elabora uma cultura que enfatiza o valor das pessoas com quem trabalha.

Patrick tomou muitas notas e disse: “sabe, quando eu estava elaborando um modelo de negócios, eu li o Startup Owner’s Manual e o Business Model Generation, mas onde estão os livros para esta fase? E, quando paramos para pensar, na fase de Busca, há Incubadoras e Aceleradoras, e até mesmo a disciplina Lean LaunchPad/I-Corps, para nos dar mais prática. Quais recursos existem para eu aprender como guiar minha companhia pela fase de Construção?”

Hora de fazer novos amigos

Percebi que Patrick acabara de tocar no ponto mais importante da questão. Por mais caótica que fosse a fase de Busca em uma startup, você nunca estava sozinho. Havia milhões de conselhos e recursos. Mas, no passado, a fase de Construção era tratada como uma versão menor de uma grande companhia. Executivos operacionais era contratados por investidores para usar as ferramentas que eles haviam aprendido na faculdade de administração, ou em companhias maiores.

Sugeri que era a hora de Patrick considerar quatro coisas:

1. Ler a esparsa, mas disponível, literatura que existia sobre essa fase. Por exemplo, “The Four Steps to Epiphany” (capítulo 6), “Company Building”, o “The Hard Thing About Hard Things” de Ben Horowirz (uma série de textos), ou o clássico de Geoff Moore, “Crossing the Chasm”.
2. Se ele já tiver um conselho consultivo (formal e/ou informal), incluir CEOs que tenham passado por essa fase. Caso contrário, criar um.
3. Conseguir um coach de CEO, ou se juntar a um grupo de colegas CEOs.
4. E, potencialmente o mais difícil, pensar sobre uma melhora em seu conselho por meio de uma exclusão de membros cuja experiência seja fundada apenas na fase de Busca.

Quando terminamos nossos cafés, Patrick disse: “obrigado pelos conselhos, mas eu gostaria que alguém tivesse uma metodologia tão simples quanto à de uma startup enxuta/magra sobre como ganhar escala em minha companhia”.

Lições aprendidas

• Startups passam pelos estágios Busca, Construção e Escala.
• A transição da fase Busca para a Construção ocorre com cerca de 40 pessoas.
• São necessárias diversas e diferentes ferramentas e técnicas de administração para guiar sua companhia por essa nova fase.
• Você precisa reiniciar seu conselho e seus colegas conselheiros para ter contato com pessoas que saibam administrar uma companhia, em vez de saber começar uma.